为了确保工作或事情能高效地开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案是阐明具体行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。那么大家知道方案怎么写才规范吗？以下是小编为大家收集的员工激励方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。
1.1 背景介绍
在现代企业管理中，激励员工是提高工作效率和保持员工积极性的重要任务。因此，设计与实施有效的激励员工考核方案是管理者必须面对的挑战之一。
1.2 目的和意义
本文旨在探讨激励员工考核方案的设计与实施，以提供一种有效的激励机制，鼓励员工积极工作并提升。通过合理的考核方案，可以激发员工的潜能，提高整体企业绩效。
2.1 确定考核指标
考核指标应与企业的战略目标和职位要求相匹配，能够全面反映员工的工作表现和贡献。指标可以包括个人绩效、团队合作、客户满意度等多个方面。
2.2 制定具体评分标准
评分标准应该具体明确，避免主观性和随意性。可以采用定性和定量相结合的方法，通过具体指标和分值来评价员工的绩效。
2.3 设计奖励机制
奖励机制可以包括薪资激励、晋升机会、福利待遇等，与员工的工作表现和贡献相匹配。奖励要有一定的差异性，以激发员工的积极性和竞争力。
2.4 考虑公平性和可操作性
考核方案应该公正公平，避免歧视和偏见。同时，要考虑到具体操作的可行性和实施的便利性，避免过于繁琐和复杂。
3.1 培训与沟通
在实施激励员工考核方案之前，需要对员工进行相关培训，使他们理解考核的目的和标准。同时，要加强与员工的沟通，解答疑问，建立良好的工作氛围。
3.2 考核周期和频次
考核周期和频次应根据企业的实际情况来确定。一般而言，可以选择年度考核、季度考核或者更短的周期，以及适当的频次，以及时了解员工的工作表现。
3.3 数据收集和分析
在考核过程中，需要收集员工的工作数据和绩效指标，进行定期汇总和分析。可以使用员工自评、上级评估、同事评价等多种方式来获取全面的数据。
3.4 奖励授予和反馈
根据员工的结果，及时给予奖励，并向员工反馈评估结果和奖励授予情况。这既可以激励员工，也可以提供改进的机会。
4.1 定期评估和改进
考核方案应该定期进行评估和改进，及时发现问题并加以解决。可以通过员工满意度调查、绩效数据分析等方式来了解考核方案的效果。
4.2 考核方案的影响力分析
可以通过比较考核前后的、工作积极性等指标，来评估考核方案对员工的影响力。同时，可以与其他企业进行比较，了解考核方案的竞争力。
5.1 避免过度竞争
虽然考核可以激发员工的竞争力，但过度竞争可能导致工作环境恶化和员工间的矛盾。因此，在设计考核方案时要注意平衡竞争和合作的关系。
5.2 公正公平原则
考核方案应该遵循公正公平原则，避免歧视和偏见。要确保评估的公正性，避免主观性评价和随意性决策。
5.3 激励多样性和个性化
考核方案应该兼顾不同员工的特点和需求，提供多样化的激励方式和机会。要考虑到员工的个性化需求，激发他们的工作潜能和创造力。
5.4 激发潜能和提供成长机会
考核方案不仅仅是为了评估员工的工作表现，更重要的是激发他们的潜能和提供成长机会。要鼓励员工学习和进修，提供培训和晋升机会。
6.1 总结激励员工考核方案的重要性
设计与实施激励员工考核方案是提高企业绩效和员工积极性的有效手段。通过合理的考核方案，可以激发员工的工作激情和创造力。
6.2 强调设计与实施的关键要点
在设计与实施激励员工考核方案时，要注意确定考核指标、制定评分标准、设计奖励机制，并注重培训与沟通。同时要定期评估与改进，保持考核方案的竞争力。
绩效员工激励方案旨在通过对员工工作表现和成果的认可，激发员工的积极性和工作热情，提高员工的工作效率和质量，进而实现企业的整体目标。本方案重点关注员工的绩效表现，通过合理的奖励机制，鼓励员工持续改进，为企业创造更大的价值。
1. 体系：建立完善的绩效评估体系，对员工的业绩进行定期评估。评估指标包括工作效率、工作质量、客户满意度等，确保评估的全面性和客观性。
2. 奖励机制：根据员工的绩效表现，设立相应的奖励机制。奖励形式包括奖金、晋升机会、培训机会、福利等，以满足不同员工的需求。
3. 激励措施：针对表现优秀的员工，采取多种激励措施，如公开表扬、额外假期、团队活动等，增强员工的归属感和成就感。
4. 沟通与反馈：建立有效的沟通渠道，及时了解员工的工作状况和问题，给予必要的指导和支持。同时，定期向员工反馈绩效评估结果，促进员工的自我提升。
5. 激励制度实施：
（1）设立奖金制度：根据绩效评估结果，对优秀员工发放奖金，以示奖励。奖金数额可根据企业实际情况进行调整。
（2）晋升机会：根据员工的绩效表现，设立晋升通道，提供相应的职位晋升机会，激发员工的职业发展动力。
（3）培训与发展：为表现优秀的员工提供培训和发展机会，提高其专业和综合素质，为企业培养更多的人才。
（4）福利制度优化：根据绩效表现，为员工提供更加丰富的福利，如提供更好的工作环境、提供更多假期、提供更多福利选择等。
6. 实施与监督：设立专门的激励制度实施小组，负责方案的执行和监督。小组成员由人力资源部门和其他相关部门人员组成，确保方案的公正性和有效性。同时，设立反馈渠道，及时收集员工的意见和建议，不断完善和优化方案。
1. 提高员工工作热情：通过合理的奖励机制和激励措施，员工的工作热情得到提高，工作态度更加积极。
2. 提升工作效率和质量：员工在获得肯定和激励后，会更加努力地工作，提高工作效率和质量，为企业创造更多的价值。
3. 增强团队凝聚力：激励制度实施过程中的沟通与反馈环节，增强了团队之间的凝聚力，提高了团队的协作效率。
4. 促进企业整体发展：通过员工激励方案的实施，企业整体业绩得到提升，企业形象和竞争力也得到提高。
绩效员工激励方案是企业人力资源管理的重要内容之一。通过建立完善的绩效评估体系和奖励机制，针对表现优秀的员工采取多种激励措施，能够激发员工的积极性和工作热情，提高工作效率和质量，进而促进企业的整体发展。在实施过程中，需要设立专门的实施小组进行监督和反馈，不断完善和优化方案。
为员工树立一根行为标杆
在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。
领导是员工们的模仿对象
激励别人之前，先要激励自己
要让下属高效，自己不能低效
塑造起自己精明强干的形象
做到一马当先、身先士卒
用自己的热情引燃员工的热情
你们干不了的，让我来
把手“弄脏”，可以激励每一个员工
在员工当中树立起榜样人物
激发员工不断前进的欲望
人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
让员工对企业前途充满信心
用共同目标引领全体员工
把握“跳一跳，够得着”的原则
制定目标时要做到具体而清晰
要规划出目标的实施步骤
平衡长期目标和短期任务
从个人目标上升到共同目标
让下属参与目标的制定工作
避免“目标置换”现象的发生
重任在肩的人更有积极性
有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
不要成为公司里的“管家婆”
权力握在手中只是一件死物
用“地位感”调动员工的积极性
“重要任务”更能激发起工作热情
准备充分是有效授权的前提
在授权的对象上要精挑细选
看准授权时机，选择授权方法
确保权与责的平衡与对等
有效授权与合理控制相结合
给人尊严远胜过给人金钱
尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
尊重是有效的零成本激励
懂得尊重可得“圣贤归”
对有真本事的大贤更要尊崇
责难下属时要懂得留点面子
尊重每个人，即使他地位卑微
不妨用请求的语气下命令
越是地位高，越是不能狂傲自大
不要叱责，也不要质问
不要总是端着一副官架子
尊重个性即是保护创造性
尊重下属的个人爱好和兴趣
下属的干劲是“谈”出来的
管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。
沟通是激励员工热情的法宝
沟通带来理解，理解带来合作
建立完善的内部沟通机制
消除沟通障碍，确保信息共享
善于寻找沟通的“切入点”
与员工顺畅沟通的七个步骤
与下属谈话要注意先“暖身”
沟通的重点不是说，而是听
正确对待并妥善处理抱怨
引导部属之间展开充分沟通
诱导他人意志行为的良方
领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗?
信任是启动积极性的引擎
用人不疑是驭人的基本方法
对业务骨干更要充分信赖
信任年轻人，开辟新天地
切断自己怀疑下属的后路
向下属表达信任的14种方法
用人不疑也可以做点表面文章
既要信任，也要激起其自信
胸怀宽广会让人甘心效力
宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。
员工股权激励是一种通过授予员工公司股份的方式来激励员工积极工作并与企业利益共享的制度。在现代企业管理中，员工股权激励已经成为吸引和留住优秀人才的重要手段之一。本文将围绕员工股权激励融资方案的设计与实施展开，探讨其在企业发展中的重要性和优势。
二、员工股权激励方案的设计要点
1、股权比例
员工股权激励方案的设计首先需要确定员工所持股权的比例。一般来说，股权比例的确定应考虑员工的职位和贡献程度。高层管理人员通常持有较高比例的股权，而一般员工拥有较低比例的股权。此外，还需考虑公司的实际情况和发展需要，确保股权比例的合理性和稳定性。
2、授予条件
员工股权激励方案的设计还需要明确员工获得股权的条件。一般来说，员工需要满足一定的工作年限和考核标准才能获得股权。这样可以确保股权激励的目的能够真正达到，即激励员工积极工作并为企业创造价值。
3、行权方式
员工股权激励方案的设计还需要确定股权的行权方式。一般来说，股权的行权方式可以分为现金结算和股票转让两种形式。现金结算方式适用于员工不希望持有公司股份或公司无法提供股票的情况；股票转让方式适用于员工希望持有公司股份并参与公司治理的情况。
1、制定计划
企业在实施员工股权激励融资方案前，需要制定详细的计划，包括股权比例、授予条件、行权方式等。同时，还需要考虑到员工的意愿和公司的实际情况，确保方案的可行性和有效性。
2、融资准备
企业在实施员工股权激励融资方案时，需要进行相应的融资准备工作。包括与投资机构洽谈融资事宜、确定融资金额和股权比例等。同时，还需要制定详细的融资计划和融资方案，确保融资的顺利进行。
3、实施方案
企业在实施员工股权激励融资方案时，需要与员工进行沟通，解释方案的内容和意义，并征求员工的意见和建议。同时，还需要按照方案的要求，对员工进行股权授予，并确保员工的权益得到保障。
4、监督管理
企业在实施员工股权激励融资方案后，需要进行相应的监督管理工作，确保方案的有效实施。包括制定相应的管理制度和流程，及时解决员工的问题和困扰，以保证方案的顺利运行和员工的积极参与。
员工股权激励融资方案对企业的发展具有重要的促进作用。首先，员工股权激励可以激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的竞争力和盈利能力。其次，员工股权激励可以帮助企业吸引和留住优秀人才，构建稳定的团队和人才梯队。此外，员工股权激励还可以增强员工的归属感和责任感，促进企业的可持续发展。
员工股权激励融资方案是一种有效的和企业发展手段。通过员工股权激励，企业可以吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的竞争力和盈利能力。因此，在现代企业管理中，制定和实施员工股权激励融资方案具有重要的意义和价值。企业应根据自身情况和发展需要，设计和实施适合的员工股权激励融资方案，以促进企业的可持续发展。
针对公司目前员工工作效率低下，员工心态不稳，士气低迷等问题。因此试图制订相关激励措施，本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。
由生产经理及相关领导共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产经理与员工一齐结合员工目前的工作效率及设备额定产能设定超产奖，对于超出额定产量的员工给予相应奖励（金钱、礼品、口头表扬或言语鼓励）。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮忙，比方说培训等，帮忙员工到达工作目标。
此措施可能达成的效果：1属员工自我激励，超额完成目标的员工会增加自豪感及收入从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的状况下会更加努力工作。
对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如食堂服务、饭菜质量、某些辅助生产工具是否合手省力、某些设备部件是否更换等问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
此措施可能达成的效果：1、员工感觉自我受公司重视可增强工作用心性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可证明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。4、实际操作的员工对设备以及操作强度等可改善之处提出的意见相对实际杜绝纸上谈兵。
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤状况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，颁发优秀员工奖状及给予必须的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以加班工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
此措施可能达成的效果：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工用心性。2、为评上优秀员工可在员工中间构成竞争，提升工作用心性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
每位员工生日时，由公司总经理或基地厂长签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。此措施可能达成的效果：1、员工感觉受公司重视。2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满一年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满两年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。此措施可能达成的效果：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及防止培训出来的熟练工跳槽。
透过培训的形式告知员工工作是为自我的，有潜力的员工公司会为其带给广阔的发展空
间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。
此措施可能达成的效果：不一样于其他没有企业文化激励的企业，会是一种比较个性的方式。
目前能耗太高，能够根据目前每吨相应产品电耗、气耗与额定电耗、气耗结合设定激励，在某一个标准下，节约电费、气费以必须的比例返给员工。（奖励以加班工资的形式发放）此措施可能达成的效果：1、提高员工用心性及对企业的归属感。2、公司相应利润到达了提升。
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。（很多员工都在谈论其他公司待遇好，但真正好处上没有几个工人愿意辞职，员工的年龄决定了他们需要的是稳定，加之工资高的公司管理上比我们严格得多，他们会不适应。）
此措施可能达成的效果：1、反向激励使员工明白不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。3、可结合目标激励一齐执行。
1、当员工出色完成工作时，经理当面表示肯定祝贺。2、经理还就应公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。3、管理者在对员工进行鼓励时，就应鼓励其工作成果，而不是工作过程。
此措施可能达成的效果：让员工觉得领导对其工作是认可的，提高用心性。
企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。
那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。
1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。员工激励方案
2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。
4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。
5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。
具体如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。
6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。
法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。
1、根据企业发展战略，将培训的目标与企业发展的目标紧密结合，围绕企业发展开展全员培训，不断探索创新培训形式；
2、将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵；
3、实行全员培训，建立培训效果与激励挂钩机制，搭建起学习型、知识型企业的平台。
1、达成对公司文化、价值观、发展战略的认知和认同。
2、掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领，使新进员工尽快适应和能胜任本职工作。
3、改进员工工作表现，强化责任意识、安全意识和质量意识，树立效率原则、效益原则。
4、提升员工履行职责的能力和主人翁的责任感，端正工作态度，提高工作热情，培养团队合作精神，形成良好的工作习惯。
5、提高员工学习能力和知识水平，提升员工职业生涯规划发展能力，为个人进步和企业发展创造良好环境和条件；
6、提高企业综合素质，增强企业的竞争能力和持续发展能力。
依照公司员工手册，追踪行业新动态，掌握新知识，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。
1、员工培训工作在公司统一布署下由人力资源部归口管理、统一规划，培训中心和各部门组织实施，员工个人主动配合。由培训中心主要负责公共部分、专业部分的培训及实际操作部分由部门组织培训。
2、人力资源部每年年底根据公司下一年度发展计划、考核指标，拟订公司年度培训计划上报总经办批准执行。
3、培训中心根据公司培训计划，结合“年度考试方案”制定年度培训课程大纲，明确培训的目的、内容、时间、授课人、课程要求和验收标准，报人力资源部审核，经公司领导批准后组织实施。
4、培训授课要落实到人，由培训中心组织备课，必要时还要组织授课人试讲。需外请专家、教授的报公司批准。
5、人力资源部组织培训中心，建立企业培训资源体系，做好教案编排，完善培训教材库、培训案例库和试题库，为持续的做好培训工作奠定基础。
6、培训实施部门要做好课堂管理，制备教材，保证良好的环境，准备必要的培训设备及辅助材料。
7、员工享有参加培训的权利，也有接受培训和培训他人的义务。除了积极参加公司和各部门组织的各项培训外，公司提倡和鼓励员工在提高专业知识、工作技能和综合素质方面进行自主学习。
6、培训中心、各部门要及时掌握培训需求动向，在公司统一培训的基础上，适时合理的调整培训内容。各部门和个人也可以向人力资源部门提出培训要求和建议。
新员工岗前入职培训是对新员工入职前进行的上岗培训，包括军事训练、基础理论知识学习和实际操作训练三个部分。时间4天。
1、军事训练时间半天，学习立正、稍息、各种转法和步伐。目的是培养员工的组织性、纪律性和吃苦精神。
2、基础理论知识学习时间半天，内容如下：
（1）企业文化和制度培训，目的是使员工了解企业发展史，熟知企业宗旨、企业理念、企业精神和经营范围；学习和掌握企业行政管理制度、各岗位工作制度和道德行为规范；了解公司、各部门的地点、内外环境、 单位的性质、各种视觉识别物及其含义。
（2）岗位培训，培训部门要对新员工拟任岗位进行专业培训，使其熟悉岗位职责、岗位知识、日常工作流程、工作要求及操作要领。
3、实际操作训练主要由优秀老员工按照公司员工“传、帮、带”责任制度，到公司内部跟班定向操作训练，通过运用和实践，巩固提高专业技能。时间3天。
4、培训后进行考核，分为理论考核和实践考核，结合平时的学习态度、学习纪律和学习成绩综合进行。考核合格者方可上岗，对于补考不合格者，公司不予以录用。
1、岗位培训是对在职人员进行岗位知识、专业技能、规章制度、操作流程的培训，丰富和更新专业知识，提高操作水平，每次培训集中解决一至二个问题，边学习边操作边提高。采用部门内训与培训中心组织集中培训相结合的形式，让员工了解每个岗位必须掌握的新理论、新知识、新技能等。时间3天。
2、转岗培训。对公司一般干部、员工进行内部调动时进行的培训，为其适应新岗位的要求补充必要的理论、知识、技能。时间3天。
3、待岗培训、下岗培训：对考核不合格人员，或不胜任本职工作人员，或经常违规违纪屡教不改人员的培训，以期达到胜任本职工作为目的。时间7天。培训期间不享受工资和各项补助，费用自理。
4、升职培训：员工职务晋升后的培训，针对新岗位的要求补充必要的理论、知识、技能，以尽快胜任新工作。时间3天。
5、专业培训是对从业人员就某一专题进行的培训，目的是提高从业人员的综合素质及能力，内容为行业新动态、新知识、新技能等。采用灵活多样的培训形式：派公司员工到优秀企业去参观学习；邀请供应商的专业技术人员来公司对专业人员进行培训指导；聘请权威性的专家、教授来公司对专业人员进行培训指导等。时间3天。
1、经理助理及以上中高层管理人员的培训，目的是学习和掌握现代管理技能、领导力提升、决策思维能力、 以及如何打造团队等等。培训形式以聘请专家、教授举办专业知识讲座为主，自学和内训为辅。
2、基层管理人员，培训时间根据培训内容确定，学习公司员工手册，熟练掌握岗位知识，管理制度及操作流程。
（四）专业技术人员的培训
专业技术人员培训针对财务人员、工程师、工程技术人员等，目的是了解政府有关政策，掌握本专业的基础理论和业务操作方法，提高专业技能。培训时间3天。
以上各种培训内容除外请人员讲授外，均依照公司《年度培训计划》执行。
1、以自办为主，外请为辅，采取培训中心讲师授课与各部门的专项培训相结合，相对集中的办法进行。
2、授课人以培训中心讲师为主，亦可通过聘请方式从公司技能明星、优秀员工、专业能力强的资深老员
工中出任兼职讲师。
3、各部门的专项培训由单位自行组织，以内训的形式进行。
1、培训工作要准备充分，注重过程，讲求效果，防止形式主义。
2、授课方法要理论联系实际，通俗易懂，深入浅出。
3、参加培训的员工要严格遵守培训纪律，准时参加培训，认真听课，细作笔记。实习时要尊重老员工，严格按规程操作。
4、培训考试成绩记入个人档案，作为转正、升（降）级、晋（降）职、转岗的重要依据之一。参加培训的员工未经批准无故不参加考试者，视为自动放弃考试，扣除培训期间的工资、奖金和补助，并作降级、降薪或辞退处理。
5、参加培训的员工培训过程中所获得和积累的技术、资料等要做好保密工作，不得私自拷贝、传授或转交给其它公司或个人。
根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的方案如下：
在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。
从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作：
1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争。
2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由管理者对员工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案。
3、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调动员工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造良好的工作环境。
（1）强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也更能为自己的工作感到激动。因此，管理者需要促进员工在工作上的合作性。首先，需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。
（2）增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管理方式，但是员工对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反应。因此为了使得员工能够全身心投入工作之中，就必须为他们提供一份有兴趣的工作。首先，通过改变工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来贡献，而且还能够满足顾客的需求。第三，管理者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成功的机会。这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升员工的工作积极性。第四，根据按人配置的原则，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有兴趣的工作，不仅要从员工能力和经历的角度来考虑，更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务；并且为员工机会去尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣。
（3）确保员工的工作自主性。奖励措施会剥夺员工的工作自主性，而丧失的员工工作自主性则会削弱员工工作的动机。因此，管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作。
第一、给员工们自己做决定的机会。允许员工自行设定工作计划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序。鼓励员工自己寻找解决问题的方法。
企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”！
第二、提倡采取参与式管理。管理者允许员工参与企业管理，是员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性；提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督；鼓励员工参与企业重大事情的决策和管理，当管理者遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道；主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议。
随着市场竞争的日益激烈，销售员工在企业中扮演着越来越重要的角色。一个优秀的销售员工不仅可以为公司带来更多的客户和销售业绩，还能有效提高企业形象和口碑。为了激励销售员工的工作积极性，公司制定了一系列销售员工激励方案。本篇文章将对激励方案的各个方面进行深入分析和阐述。
我们的激励方案主要面向一线销售人员，这些员工是企业业绩的重要推动力量。他们的主要特点是年轻有活力、具备一定的沟通能力、追求自我成长和挑战高薪。他们的核心需求包括良好的工作环境、公平的薪酬待遇、广阔的职业发展空间以及团队归属感等。
1.
(1) 基本薪资结构：设定基本薪资+业绩提成+奖励机制。确保销售人员的基本收入有保障，同时通过业绩提成和奖励机制，激发员工的工作热情。
(2) 调整薪资周期：实行月薪制，按月发放薪资，激励员工长期稳定工作。
(3) 薪酬透明化：建立公开透明的薪酬管理制度，让员工对自己的收入有清晰的认识，增强对工作的投入度。
2. 奖励机制
(1) 设立销售冠军奖：每月评选一位销售冠军，给予一定的现金奖励，并公开表彰。
(2) 设立业绩超额奖：根据销售人员每月的销售业绩，设定一定的超额奖励，鼓励员工积极开拓市场。
(3) 设立新客户开发奖：鼓励员工开发新客户，设立一定的奖励机制，对新开发的客户数量进行排名，给予相应奖励。
3. 培训与发展
(1) 提供内部培训：定期组织内部培训，提高销售人员的业务水平，增强竞争力。
(2) 鼓励自学：鼓励员工通过自学提升自己的专业能力，如提供学习资源、报销部分学习费用等。
(3) 搭建晋升平台：设立明确的晋升通道，鼓励员工通过自身努力和业绩表现，获得更好的职业发展机会。
4. 团队建设
(1) 定期团队活动：组织定期的团队活动，增强团队凝聚力，提高员工对企业的归属感。
(2) 建立沟通机制：设立有效的沟通渠道，鼓励员工之间的交流与合作，及时解决工作中出现的问题。
(3) 定期反馈与评估：定期对员工的工作表现进行反馈与评估，对优秀员工给予表彰和奖励，对表现不佳的员工提供改进建议。
通过上述方案的实施，我们预期将带来以下效果：
1. 提升和留存率：薪酬透明化、公平的奖励机制以及良好的工作环境将提高员工的满意度和留存率。
2. 提高员工工作积极性和业绩：奖励机制以及培训与发展方案将激发员工的工作热情和潜力，从而带来更高的业绩。
3. 增强企业形象和口碑：优秀的销售员工是企业形象和口碑的重要塑造者。激励方案的实施将培养更多优秀的销售员工，从而提高企业形象和口碑。
4. 提升团队凝聚力：团队建设方案将增强团队之间的沟通和合作，提高团队的凝聚力。
总的来说，我们的销售员工激励方案旨在通过多种方式激发员工的工作热情和潜力，提高企业业绩和形象。通过实施上述方案，我们将能够吸引和留住优秀的销售员工，为企业的发展奠定坚实的基础。
xxx管理有限公司所有股权激励的参与人共同出资设立一家有限合伙企业持有xxx管理有限公司大约20%的股权。其中，公司1-3名核心高管作为普通合伙人负责合伙的经营管理；其余激励对象作为有限合伙人不负责合伙的经营管理，仅对合伙债务承担有限责任。
该有效合伙企业作为特殊目的持股主体，经营范围限定为股权投资以及相应的股权管理，不涉及任何实业的生产经营。所有参与股权激励计划的员工需协商一致，以书面形式签订《合伙协议》和《员工持股管理办法》并对包括但不限于以下内容做出约定：
1、授予方式和金额；
2、合伙企业所分得的xxx管理有限公司的股利将按照员工持股比例进行分配；
3、员工减持xxx管理有限公司股票的规则。
股权结构如下图所示：
关于有限合伙企业的说明
（一）有效合伙企业的法律定义
根据20xx年6月1日正式实施的《中华人民共和国合伙企业法》，自然人、法人和其他组织可在中国境内设立有限合伙企业。有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成。普通合伙人负责合伙的经营管理，并对合伙企业债务承担无限连带责任；有限合伙人通常不负责合伙的经营管理，仅以其任缴的出资额为限对合伙企业债务承担有限责任。
（二）有限合伙企业作为员工持股方式的可行性分析
1、有限合伙企业只需征收股东个人所得税，无需缴纳企业所得税，可以帮助上xxx管理有限公司的股权激励对象合法避税。
如果采用设立公司制企业，则股东所得税综合税负为：25%+（1—25%）x20%=40%。
根据国税总局颁布的《关于合伙企业合伙人所得税问题的通知》：
合伙企业以每个合伙人为纳税义务人。合伙企业合伙人是自然人的，缴纳个人所得税；合伙人是法人和其他组织的，缴纳企业所得税；合伙企业生产经营所得和其他所得采取“先分后税”的原则；自然人合伙人按照公示经营所得缴税，适用5%-35%的五级超额累进税率，计算征收个人所得税（超过5万元以上部分按35%的税率征收）。上海市现有政策走向，按照国际通行惯例实行20%税率纳税。
2、员工以有限合伙企业形式持股对xxx经营管理有限公司未来IPO不造成障碍
由于合伙企业不具备法人资格，因此有限合伙企业成为上市公司股东时能否在中国证券登记结算中心开立证券账户存在一定争议。从证监会高层领导咨询得知，已经意识到合伙企业身份的特殊性，正在寻求解决办法，合伙企业可以具备开立上市公司股东账户的资格。事实上国内已有案例。
3、以有限合伙企业形式实施员工持股更有利于公司对核心管理层建立激励和约束机制。
公司40-50位员工成立有限合伙企业持有xxx管理有限公司大约20%的股权，其中公司少数持股数量较多的核心高管作为普通合伙人负责合伙企业的经营管理，并对合伙债务承担无限连带责任；其余激励对象作为有限合伙人不负责合伙企业的经营管理，仅以其出资认购的股权为限对合伙债务承担有限责任。根据《有限合伙企业法》的规定，有限合伙人不得执行合伙事务，则非核心高层员工通过合伙企业所间接持有xxx管理有限公司股权的表决权将全部归普通合伙人xxx管理有限公司少数核心高管拥有，同时根据《有限合伙企业法》普通合伙人执行合伙事务需承担无限连带责任。
以上股权结构的设计一方面使公司高管以部分出资比例控制了xxx管理有限公司20%股权的表决权，大大增加了核心高管实际所拥有表决权，另一方面又建立了约束机制，使核心高管承担无限连带责任。
（三）关于采用有限合伙企业形式和其他持股方式的对比
公司类别
优点
缺点
有限合伙企业
1、税率较低，并且税率有进一步的下降趋势
2、更有利于建立激励和约束机制
股东人数受到50人限制
有限责任公司
结构简单
1、股东人数受到50人限制
2、税率较高
个人独资企业
税率较低，按5-35%超额累进纳税
1、由于管理层人数较多，采用数量众多的个人独资企业持股形式其实等同个人持股，因此送报商务部以及证监会审批时，方案能否通过存在很大不确定性
2、尽管个人独资企业和有限合伙企业目前的税率一样，但前者没有进一步下降的空间
为使公司经营风险与公司骨干人员的利益结合得更加紧密，确保公司未来发展的持续、稳定，董事会股票授予的方案基于责任、权利和业务相结合的原则。
根据20xx-20xx财务年度经营团队的经营目标责任书，以公司净利润、净资产收益率等（表1）与股权激励计划的授予价格相挂钩；
年份
净利润
新增净利润
新开店数
（每个店规模在3万平米以上）
20xx年
5000万
5000万
2个开始营运，3个准备营运
宜山店3500万，其中收入按1.18亿增长15%计算，房东租金4000万，房东另收取1800万物业管理费
新增店1500万
20xx年
8400万
3400万
3个开始营运，4个准备营运
宜山店5400万，其中收入按1.35亿增长15%计算，房东租金4000万，房东另收取1000万物业管理费
新增店3000万
20xx年
13000万
4600万元
4个开始营运，5个准备营运
宜山店8000万，其中收入按1.55亿增长15%计算，房东租金4000万。
新增店5000万
20xx年（上市）
19000万元
6000万元
5个开始营运，6个准备营运
按照上述经营目标，公司经营团队计划授予激励对象的持股价格参照（表2）
表2
20xx年度
20xx年度
20xx年度
净利润
奖励比率
净利润
奖励比率
净利润
奖励比率
3000万以下
2.5%
5000万以下
2.5%
8400万以下
2.5%
3000-3300万
5%
5000-5500万
5%
8400-9000万
5%
3300-3600万
10%
5500-6000万
10%
9000-9600万
10%
3600-3900万
15%
6000-6500万
15%
9600-10200万
15%
3900-4200万
20%
6500-7000万
20%
10200-10800万
20%
4200-4500万
25%
7000-7500万
25%
10800-11400万
25%
4500-4800万
30%
7500-8000万
30%
11400-12200万
30%
4800-5000万
35%
8000-8400万
35%
12200-13000万
35%
5000万以上
40%
8400万以上
40%
13000万以上
40%
本年度完成5000万净利可获奖励460万
本年度完成8400万净利可获奖励790万
本年度完成13000万净利可获奖励1120万
按每股净资产2元转为230万股
按每股净资产3.68元转为215万股
按每股净资产6.28元转为178万股
（上述表中的奖励比率建议在对经营团队的经营目标责任书中体现，本方案表述在20xx-20xx年度如按时按量完成目标，董事会将授予经营团队的持股激励额度）
1、按（表2）所示，经营管理公司在20xx-20xx财务年度如期完成经营目标，管理团队可提取奖励2370万，按上市主体注册资金为5000万，转股后股份授予额度为623万股，奖励所获股份占总股份的13%。
2、有限合伙公司的注册资金为1000万元，在股权激励期间维持注册资本不变（上市主体的注册资金为5000万元，保证有限合伙公司所占比例为20%）。
3、董事会授予公司经营团队的所获奖励的股权为有限合伙公司的股权，其来源于大股东无偿赠予，参与授予股权员工无须出资认购。
4、有限合伙公司的注册资金为1000万元，在股权激励期间维持注册资本不变（上市主体的注册资金为5000万元，保证有限合伙公司所占比例为20%）。
按照激励对象在公司岗位的重要性进行测算，将员工持股对象分成经营管理公司CEO及其他几位高级副总裁/部门中层管理人员/下属门店总经理、副总经理三类岗位进行授予。
1、持股授予比例
经营管理公司CEO及其他几位高级副总裁50%；各部门中层管理人员20%；门店总经理/副总经理30%；不在上述范围内人员，根据经营管理公司CEO提名，报董事会后确定。
经营公司CEO及其他几位副总裁（包括执行董事）的持股比例定为1：0.5；
部门中层管理人员的持股比例定为1：0.2；
门店总经理/副总经理的持股比例定为1：0.3；
然后按职务级别进一步划分持股配额。
2、持股授予对象人数
20xx-20xx年度合计授予人数为50人；20xx年授予人数不超过25人，20xx年授予人数不超过40人，20xx年授予人数不超过50人。
3、持股对象授予时间
20xx年度股权的授予日为20xx年的2月28日；20xx年度股权的授予日为20xx年的2月28日；20xx年度股权的授予日为20xx年的2月28日。有效期从20xx年1月1日至20xx年12月31日止。
1、转让与退出
员工持股后将有一定的锁定期，锁定期结束后，员工有权按照《股权管理办法》的规定行使处置权，并根据不同情况进行转让权益，情况包括：
员工在任职期间的正常退出；
员工因退休或正常离职退出；
员工因身故、伤残、疾病等原因离开工作岗位以及xxx管理有限公司将之辞退或与之解除劳动关系的；
员工正常退出，其所持股票全部由大股东回购，按退出时公司的每股净资产为回购依据。
2、奖励与处罚
员工因晋升或做出突出贡献时，公司将按照《股权管理办法》进行相应的奖励；
员工所持权益的收益权将和个人业绩考核相挂钩，如果员工年度考核不合格或者被降级，公司将按照《股权管理办法》实施惩罚性措施；
在老员工转让退出股权时，公司有权按照《股权管理办法》接纳符合要求的新员工入股。
员工非正常退出，将视对公司形成的影响和损失，按1-50%的价格由大股东回购。
3、员工将所持股票或实股换成现金时，应按税务机关有关规定缴纳相应的税费。
企业要想实现其雄心勃勃的理想，管理创新必不可少！您的企业中是否有了不断创新的激励机制？
激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。以美国加州一家99年历史的经营沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司为例，12年前，当Woolpert兄弟共同出任公司总裁时，他们为公司设定了一个惊人的目标：将促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾客满意度而闻名全球的Nordstrom百货公司。这个目标对于GuraniteRock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可谓不大胆、惊人！
GuraniteRock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。GuraniteRock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额，写张便条说明问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。
“拒付费”方案的实施，对GuraniteRock公司产生了非常深远的正面影响。该方案如同一套警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容公司有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，GuraniteRock公司将真心重视顾客的满意度，并非只是喊喊口号而已。
当然，GuraniteRock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock公司还获得了MalcolmBaldrige国家品质奖。
当然，并非每家公司都适合采用上述的“拒付费”方案。但是，每家公司都应该可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出一套又一套制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。
为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。以3M公司为例，公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标，于1956年就制订了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后，3M公司的销售及盈利均增加了40多倍。
通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交给顾客，使GuraniteRock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是我们成功的激励机制的宗旨----“让正确的事发生”。
创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在他们的远景宣言中声称他们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达成或显然无法达到此目标，我们会在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。
看看Nucor公司的例子。这是一家过去30年中在美国最成功的钢铁公司。对于一家身处夕阳产业的公司来讲，该企业的远景非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的钢铁厂，即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业，也能做到员工的工作有保障，公司的发展欣欣向荣。
因此，Nucor公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其它钢铁厂10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，变得诩栩如生。以下是该公司第一线工人的工资方案：
·基本时薪较同业的平均水平低25%--33%。
·员工分组工作，每组20--40个人，各组的生产力排行榜每天公布。
·以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%--200%。
·迟到五分钟者，丧失当天的奖金。
·产品出现品质事故，奖金做相应调整。
Nucor公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与工人很类似，只是他们的小组扩充为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，Nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资减少25%，工厂经理的薪资减少40%。
留住正确的人。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。
从上述Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于，在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神更加发扬光大，而使得想不劳而获者，无从藏身。即使管理人不想解雇那些生产力不佳的工人，工人们自己也会动手。
激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件。有些还颇为奏效，但不能产生象激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数10年，就象3M公司的15%法则。
企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循：
首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。
以惠普公司（HP）电路部门的改革为例，该部门为了实现其使部门成为一个员工热爱工作，不断改进创新的工作场所这一目标，进行过多种计划和方案的尝试。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想到，我们该取消那些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能象现在这样高枕无忧了。最后，主管们决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的环境焕然一新，四处充满活力。
经理人可以参照其它组织的做法，寻求灵感。但是，最好的激励机制就算不是全盘创新，至少也是针对某一独特情形的特别改编。因此，它是一个组织中全体成员的参与与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但更多创新的机制并非由最高管理阶层所创造。
一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以改进。再以3M公司的“15%法则”为例，60年代3M公司实行“15%法则”，使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年代，“15%法则”扩充到科学家以外的员工，例如制造和行销的创新上。到了90年代，3M公司的主管担心使用此机制的人变少，专门组织了一个专案小组重新改造“15%法则”。
只采用一套激励机制固然不错，但是几种机制互相强化，形成组合则更好。
关键词：现代烟草企业；文化建设；员工激励；激励管理
中国烟草企业长期处于专卖专营体制下，市场竞争意识相对薄弱，自我保护意识相对较强。在这种情况下，根据该企业的商业特性和文化建设情况，按“社会角色”划分员工，实施激励管理，就能率先跳出传统框架，未雨绸缪，为市场开放、国际竞争做好准备。
20世纪二三十年代，美国社会心理学家G.H.米德将“角色”这个概念引入社会心理学中，帮助人们理解人的社会行为和个性。角色理论是关于人的态度与行为怎样为其在社会中的角色地位及社会角色期望所影响的社会心理学理论，是试图按照人们所处的地位或身份去解释人的行为并揭示其中规律的研究领域。角色理论的中心概念是角色，角色一词来源于戏剧，原指规定演员行为的脚本。社会心理学家看到这个概念有助于理解人的社会行为和个性，便引入社会心理学中。他们认为，人在社会关系中的地位规定了人的社会行为，类似于脚本规定了演员的行为。人的社会角色是人在一定社会背景中所处的地位或所起的作用。
“社会角色”是指与人的某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，是人们对具有特定身份的人的行为期望，构成社会群体或社会组织的基础。以H省H市烟草企业为例，按工作岗位，将员工进行“社会角色”分类：
第一类，烟草普通员工角色：主要包括“五员”（市管员、稽查员、客户经理、送货员、订单员）以及市、县两级局机关部门办事员。
第二类，烟草中层管理人员角色：主要包括市、县两级局机关部门负责人及下属二级单位负责人。
第三类，烟草领导干部角色：即市、县两级局领导班子成员。
其中，中层管理人员角色和领导干部角色的用工形式较为单一，绝大多数是正式员工。普通员工角色的用工形式最为复杂，正式员工268人、劳务派遣员工288人、人事代理员工58人，多数为近年统一招聘录用的大学毕业生。
H市烟草企业普通正式员工有268人，约占普通员工角色的43%。他们受体制机制保护，工作性质相对稳定，工作内容较为单一，薪酬收入和福利待遇均有高质保障，企业归属感强。在“旱涝保收”的工作情绪下，他们习惯于按部就班地工作，对自身职业发展缺少规划和追求，安于现状，工作主动性和自觉性都不高，需要外部监督和绩效考核的刺激。
以H市烟草企业基层一线的某市场部为例，岗位设置该市场部有7名员工，其中市场部主任和副主任各1名，客户经理5名。目前，该市场部除主任为正式员工外，其余6人，均为劳务派遣人员，比例高达85%。(企业文化论文 )这种情况在H市烟草企业并不少见。基层一线“五员”岗位上的劳务派遣员工从事着内容单一、任务繁重、重复性高的工作，虽然薪酬收入和福利待遇与以往相比有了明显改善，然而较少参与企业民主管理，直签或晋升的难度相对较大，导致劳务派遣员工对企业改革发展缺少关心，对企业的认同感较弱。
以近几年来，H市烟草企业先后招聘本科以上学历大学生49人，目前仍在职在岗服务的有48人，人才流失率仅为2%。这批新进人员属于知识型员工，文化程度、综合素质和工作自主性较高，有强烈的学习动机和成就动机，有工作激情、有目标追求，但缺乏职业生涯规划引导和专业技术技能培训，抗压能力较弱，长期从事重复性且内容单一的工作，容易有迷失感和挫败感，从而对本职工作产生疲惫倦怠。
H市烟草企业的中层管理人员中，劳务派遣或人事代理人员约占总人数的8%，因此我们主要以中层管理人员中的正式员工为研究对象。他们一般承担着承上启下、推动企业运行的责任，具备较强的组织、管理、协调能力和良好的职业道德操守，有目标、有追求，能胜任管理岗位的职责，能获得较好的劳动报酬、福利待遇、尊重以及相应的权利。然而，少数中层管理人员感觉自身能力难以达到工作要求，又找不到自我提升的方法和途径时，便会产生消极怠惰的情绪，甚至会出现“做表面文章”的情况，致使工作质量难以提升。
H市烟草企业市、县两级局领导班子成员中的绝大多数人具有基层工作经历，通过竞争和民主评议走上领导
工作岗位。这些领导干部具备较强的执行力、决策力和领导力，勇于、善于、敢于担当企业发展重任。他们能获得与工作强度、劳动付出相匹配的薪酬福利和劳动保障，普通的激励方式对他们的效用不大。他们有施展才华、实现自我的诉求和能力，对他们来说，最好的激励方式莫过于为他们提供一个能施展个人才华、实现个人抱负的舞台。
以上论述说明，H市烟草企业不同岗位、不同用工形式的员工诉求是不同的。在薪酬激励相同的情况下，我们按“社会角色”划分，探讨可行的员工激励方案。
荣誉激励是主动性激励，反向激励是被动性激励，针对小部分普通正式员工容易满足于现状的情况，管理者可以将荣誉激励与反向激励结合使用。所谓“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，在实际工作中，对普通正式员工的要求要更高、管理要更严，真正做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，制造危机感、才能真正调动起工作热情。
领导层要关注普通正式员工参与企业管理的要求和愿望，坦诚与他们交流，特定情况下，可以邀请他们参与制定与工作相关的决策，这样做不仅能使他们感觉自己是参与经营的一分子，还能让他们更好地理解企业的经营管理策略。在工作任务实施过程中，实施业绩竞赛，将关键性考核指标具体到每个岗位，每个人，赋予内容单一、重复性高的工作更多竞争、更多挑战，激发员工完成工作任务的内在动力。
亚当斯的公平理论指出：个体要求公正评价、公正对待。公平理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。亚当·斯密认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。具体到我们的案例中，相对于在编的正式员工而言，劳务派遣员工没有同企业签订正式的劳动合同或确立正式的劳动关系，享受不到正式员工的一些待遇。因而，他们更渴求企业的关怀，更希望得到企业“公平、公开、公正”的对待。在实施表彰先进、员工培训，发放奖金物资、购买福利项目、岗位晋升等激励时，要避免“内外有别”、“差别待遇”。将分配和决策过程公开化，增加程序的公平性，避免“偏袒正式员工”的情况发生，真正做到一视同仁。
首先，从满足人的生理、安全需要入手，实行具有差别化的薪资政策，提供有市场竞争力的薪酬福利待遇。其次，着眼于满足人的归属与爱的需要、尊重的需要，加大职业技能培训和在职教育培训的力度、广度和深度，营造“以人为本”和“重视员工、重用人才”的企业文化氛围，创造宽松的成长环境。最后，落脚于满足人的自我实现的需要，引进职位评价系统，开拓“线性”和“角色平移”两种职业晋升通道，引导员工规划职业前景，使他们在付出劳动时，能劳有所得，得值其劳，使他们在心理上有一定的满足感和公平感，使他们对自身发展怀抱希望，对企业发展充满信心。
积极建立畅通的上下级沟通机制，使领导干部与中层管理人员能平等交流与对话。制定科学考核制度，并严格落实考核工作，当有中层管理人员不能适应岗位职责要求或不能较好完成高质效的工作任务时，及时派出，进行学习培训；对实在无法胜任者，实行转岗或退出，减少管理层消极怠惰的情况出现。为有创造力的中层管理人员搭建施展个人才华的舞台，提供全方位的工作激励：一是创造满意的工作岗位，二是赋有挑战性的工作，三是对中层干部进行分权激励，使他们在新一轮的劳动付出中继续保持旺盛的斗志和高昂的精神。
领导干部是实施激励的主体，绝大多数情况下，由领导干部激励下属针对领导干部自我实现的需要，实施“文化激励”，即在企业文化建设过程中，要实行传统与现代激励管理相结合的模式。应有的物质回馈、有挑战性的工作、必要的国际化培训、升迁的机会、更大的权力等等，这些都可以成为激发领导干部工作动机的有力手段。激励的关键在于如何选择正确的时机，将正确的手段融会贯通、综合运用。鉴于这一点，H市烟草企业可以从联想集团的多层次激励模式中得到启示。
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梁海军。创新人才激励机制建立多层次激励机制.中国劳动，20xx,（10）
国有企业的基本特点:
1官僚作风比较严重
2阶层等级比较分明
3人际关系过于复杂
4潜规则
在当前中国，国有经济占据的比重依然很大，要想我国持续健康快速发展，必须激活这一滩死水。如何将国企这一占据了大部分资源的庞然大物效用发挥到最大，将是我们今后一段时间面临的主要问题，而国企中的人将是我们研究的主要对象，这就牵扯到员工激励的问题。
一、理论分析
1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。
2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。
3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。
4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。
二、激励体系与激励作用
1、激励体系
2、激励作用
三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：
一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制
（一）福利
1为员工提供五险一金，其中住房公积金高于一般企业单位，提供1：2的住房公积金，让员工安定，有好房住。
2为员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假，工作10年以上的给予10天休假，15年以上的15天休假。
3 在工作之余，组织各项活动，如运动会、歌咏比赛等，以丰富员工工作之余的生活；
4不定期的组织员工旅游；
5 逢年过节向员工发放一定数额的现金或物品；
6员工生病住院，企业会派代表看望员工，向员工发放一定数额的现金或慰问品；
7 关心员工个人生活，会在企业内部评选“和谐家庭”，会组织未婚员工参加相亲活动；
8培训季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。
（三）成就激励制度
1、授权
（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。
（2）研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工
作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
2、业绩竞赛
具体到每个岗位，确定关键性考核指标，每月将成绩公布，优秀的予以奖励
3、目标任务沟通
（1）在项目、任务实施的过程中，上级应当为员工出色完成工作提供信息。
（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。
（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。
4、群策群力
做实际工作的员工是这项工作的专家。经理邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。
5、表扬员工
（1）当员工出色完成工作时，主管当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。
（2）如果不能亲自表示祝贺，主管应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见主管的赏识。
（3）公司每年开年会公开表彰明星员工，引起更多员工的关注和赞许。
（4）主管公开称赞、私下批评，这样能更好的激励员工。
（5）对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。
（6）只重结果，不重过程。
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。
6、将绩效评估和员工发展紧密结合将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，建立有效的薪酬体系。
（四）机会激励
1将员工放到合适的岗位上。
2员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。
3制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。
4允许新人犯错误，给机会
二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制
1知识性员工具有较强的超我动力，使他们具有更强的社会化动机。
2赋予员工工作崇高的使命
公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。
3用企业愿景激励员工，让员工觉得企业是他们的依靠、是他们生活的重心。
4编辑出版公司内刊。内刊刊登一些积极向上的人物，事迹。营造一个大家庭的氛围。
三、构造公司内部人文环境
（一）关怀激励。
1了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。
2部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。
3员工过生日，公司要表示祝贺。
（二）团结协作氛围激励
公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为去死吧！
（三）领导行为激励。
1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。
2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。
（四）集体荣誉激励
1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。
2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。
3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。
4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。
（五）年终激励
每年年终，也是春节到来之际，公司发放年终奖。年终奖根据员工在一年里的表现和公司业绩，统一发放，让员工觉得自己与企业是利益共同体。
为了认真贯彻落实公司“富员强企”核心价值观，建设一套想干事、会干事、能干成事、能干大事的和谐领导班子和一支精诚团结、求真务实、锐意进取的经营管理队伍。经公司原始投资股东同意，公司决定对公司员工实行股权激励，股权激励办法分股权投资配送激励和原始股权认购输送激励两种方式。具体方案如下：
风险提示：
实施股权激励计划的方式有多种，若公司采用持股平台的，还应当根据《中华人民共和国合伙企业法》等法律。同时，公司还应当着重审查《公司章程》，查看激励方案及协议是否会和章程相冲突而导致引发争议。
1、公司员工股权投资本的原则：自愿。
2、公司员工享有股权投资配送激励的原则：二个_____年。
① 该员工必须在公司任职时间满_____年以上（含_____年）。
② 该员工自股权投资资金存放在公司项目战略中心资金部开设的资金专户之日起满_____年以上（含_____年）。
1、对象：在公司任职的全体员工（含公司聘请顾问人员）。
2、股权投资上限：每个员工的股权投资上限为人民币壹佰万元。
风险提示：
是否需要激励对象出资购买期权，公司应当进行明确的约定，同时对购买价格应当进行核算及说明，否则激励对象不予认可的情形下，很可能导致激励计划的实施失败。
1、股权投资折股比例：按每股壹元计算。
2、股权投资配送比例：按1:1比例配送。
例如：a员工在公司的股权投资为伍拾万元折伍拾万股，公司送给该员工伍拾万股股权，_____年后（含_____年），该员工将拥有公司壹佰万股股权。
1、股权投资认缴时间：_________年_____月_____日起。
2、股权投资截止时间：_________年_____月_____日止。
风险提示：
激励对象的资金来源，可有多种途径，同时，激励对象的各有自身的特殊情形，因此，在某种情形下公司或股东是否可以提供资金帮助，应当区分情形而定，否则将导致激励对象都希望得到资金帮助或都未得到资金帮助而导致激励计划失败。
1、股权投资生效时间为每个员工股权投资资金存放在公司项目战略中心资金部开设的资金专户，并由资金部开具员工股权投资及配送激励凭据。
2、配送激励股权的生效时间为二个_____年。
① 该员工必须在公司任职时间满_____年以上（含_____年）。
② 该员工自股权投资资金存放在公司项目战略中心资金部开设的资金专户之日起满_____年以上（含_____年）。
1、员工股权投资资金回报率：_____%/年。
2、员工股权投资资金回报支付时间：每年的_____月_____日前。
3、员工股权投资资金回报的计算金额为该员工股权投资的实缴金额。
4、配送激励股权的回报计算时间为______年。
① 该员工必须在公司任职时间满_____年以上（含_____年）。
② 该员工自股权投资资金存放在公司项目战略中心资金部开设的资金专户之日起满_____年以上（含_____年）。
1、公司开展ipo运作前，员工股权投资资金实行固定回报支付方式，不承担公司经营风险。
2、公司开展ipo运作后，员工股权投资资金实行与大股东同股同利，并承担公司经营风险;该员工的配送激励股权必须符合公司员工享有股权投资配送激励的原则，才能实行与大股东同股同利，并承担公司经营风险。
3、公司开展ipo运作进入实质性阶段时，按照符合ipo上市规定要求再做员工股权投资持股设置。同时该员工必须符合公司员工享有股权投资配送激励的原则，才能享有公司配送激励股权权利。
1、存在的风险：由于公司经营管理不善可能导致的投资风险。
2、解决办法：
① 加强产品质量观念和民主决策意识可以最大限度地化解投资风险。
② 在员工股权投资资金尚未实行与大股东同股同利前，若出现由于公司经营管理不善可能导致的投资风险必须由公司原始投资股东承担。
1、员工股权投资资金存放公司满_____年以上，公司才给予支付资金回报;存放公司不满_____年要求退出的，公司不予支付资金回报。
2、员工股权投资资金存放满_____年以上，若有员工要求退出的，公司可根据其自愿给予退出，同时公司还应支付其应得的资金回报。
3、员工股权投资资金要求退出的，必须提前1个月向公司项目战略中心资金部提交资金退出申请报告，否则资金部不予办理;提交申请报告1个月期满后，资金部应及时给予办理。
4、公司对员工股权投资配送激励的股权要求符合公司员工享有股权投资配送激励的原则。若该员工不符合公司员工享有股权投资配送激励的原则，公司对该员工股权投资配送激励的股权自动取消。
5、员工符合公司员工享有股权投资配送激励原则的，公司未能顺利通过ipo上市，若有员工要求退股时，公司原始投资股东承诺将按每股壹元回购要求退股的员工股权，回购的员工股权包括该员工实缴资金的投资股权和公司配送的激励股权。员工股权退出办理按本条款的第3点执行。
6、员工退股不得私自转让，必须由公司原始投资股东回购，否则，公司原始投资股东有权单方面取消该员工已享有公司配送激励股权权利。
风险提示：
好的计划还需能够执行落地，因此，需要一个负责及符合公司管理制度的机构或个人进行负责，而具体的职权也需要根据公司的情形及方案计划的难易确定，否则计划再好，没有人督促及负责，激励的目的将无法实现。
公司原始股权认购输送激励比例为公司开展ipo运作时的总股本10%设定。
风险提示：
是全员激励还是对中高管理层激励？是对特殊部门或特殊岗位进行激励还是所有部门进行激励？激励的范围是否可以涵盖公司今后发展的战略方向所需的资源，这都是公司及股东要考虑的，范围太小，无法达到目的，范围过大，则将导致股权资源的浪费。
1、对象：_______________________有限公司部门经理级以上经营管理人员。
2、认购上限：五万元至壹佰万元不等。
1、公司原始股权认购价格：每股壹元。
2、公司原始股权认购时间：公司ipo上市，该部分认购股权持股设置按照符合ipo上市公司规定要求办理。
1、总经理：______万股
2、副总经理：______万股
3、部门经理：______万股
4、部门副经理：______万股
风险提示：
股权激励应当做到“进入有条件，退出有机制”， 股权激励不是一劳永逸的福利，要避免发生“躺在股权上睡觉的情形”。同时，在实施过程中，公司及激励对象均可能发生异常的情形，为避免引发争议，应当在实施前进行全面及明确的约定。
享有公司原始股权认购权利的部门经理级以上经营管理人员在公司任职时间必须满_____年以上（含_____年）。若该员工在公司任职时间未满_____年，公司给予该员工原始认购的股权自动取消。
销售员工激励方案的第一步是设立明确的销售目标。这些目标应该具体、可衡量和可达到。通过设立目标，可以激发员工的工作动力，并帮助他们更好地理解工作重点。同时，销售目标的设立也可以帮助企业实现销售业绩的增长。
奖励机制是激励员工积极工作的重要手段。可以根据销售目标设立相应的奖励制度，如提供销售提成、奖金、旅游奖励、升职晋级机会等。奖励应该具有一定的诱惑力，能够激发员工的积极性和竞争力。
为了提升销售员工的专业素养和销售技巧，企业应该提供培训和发展机会。可以组织各类销售培训课程，如销售技巧培训、市场营销知识培训等。此外，还可以鼓励员工参加相关行业的培训和学习，提供进修学习的资助。
一个良好的团队合作氛围对于销售员工的激励至关重要。企业可以通过组织团队活动、建立员工交流平台等方式，促进员工之间的合作和互动。同时，还可以设立团队奖励和竞赛机制，鼓励团队成员之间的合作和竞争，提升团队整体业绩。
销售员工激励方案并非一成不变的，企业需要定期评估和调整激励方案，以适应市场和员工的变化。可以根据实际情况对销售目标、奖励机制和培训内容进行调整和优化，以确保激励方案的有效性和可持续性。
1、激励方案应该公平公正，不偏袒任何一方。员工应该明确了解激励机制和标准，避免产生纠纷和不满情绪。
2、激励方案应该与企业的整体发展目标相一致。销售员工的工作目标和奖励机制应该与企业的整体战略和发展目标相契合，以确保员工的努力能够为企业带来实际的业绩增长。
3、激励方案应该注重长期激励。除了短期的奖励措施，企业还应该设立长期激励机制，如提供晋升机会、股权激励等，以吸引和留住优秀的销售人才。
房产销售员工激励方案是提升销售业绩和员工工作动力的重要手段。通过设立明确的销售目标、提供奖励机制、提供培训和发展机会、建立良好的团队合作氛围以及定期评估和调整激励方案等措施，企业可以激励员工积极工作，提升销售业绩，实现可持续发展。
随着知识经济时代的到来和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多样化和宽泛化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵：员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入，人作为一种资本投资，其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共同发展的手段。哈佛大学的詹姆斯教授说过“管理的深处是激励”，教授认为一个人的能力仅能发挥20%-30%，如果加以激励，可以发挥到80%-90%，因此企业的激励机制的创新对于处于发展阶段的民营企业起到至关重要的作用。那么民营企业如何做好自身激励机制的创新？华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务的经验为您提供以下建议以供参考。
热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：
（1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。
员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。但是，如果让一个高素质人才去干一份平淡、机械性的工作，结果会是怎样，相信不需要很长时间，这位人才一定会弃企业而去。
（2）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，采用工作轮换和工作丰富化，就会再次提起工人对工作的兴趣。
为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”
据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工。的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。
股票期权。这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。
期股。这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。所以，股权激励作为一种长期激励手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文关怀为基础的，通过满足员工的深层次心里需要，从而达到激励员工的目的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。
（1）授权激励。现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。
（2）目标激励。目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。
（3）竞争激励。很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争就可以起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内创造一个公平的竞争环境，提倡个人竞争，提倡团队竞争，就可以激发员工的工作激情。另外，针对竞争的有序性，除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。
（4）企业文化激励。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现出对员工的尊重时，员工就会与企业融为一体，会为自己的企业感到骄傲，会对自己的企业产生强烈的归属感，愿意为企业奉献自己的智慧。